用《毛选》来管理团队 作者: ciniao 时间: 2023-10-02 分类: 读书 ###党委会的工作方法  ####一、党委书记要善于当“班长” 党的委员会有一二十个人，像军队的一个班，书记好比是“班长”。要把这个班带好，的确不容易。目前各中央局、分局都领导很大的地区，担负很繁重的任务。领导工作不仅要决定方针政策，还要制定正确的工作方法，有了正确的方针政策，如果在工作方法上疏忽了，还是要发生问题。党委要完成自己的领导任务，就必须依靠党委这“一班人”，充分发挥他们的作用。书记要当好“班长”，就应该很好地学习和研究。书记、副书记如果不注意向自己的“一班人”作宣传工作和组织工作，不善于处理自己和委员之间的关系，不去研究怎样把会议开好，就很难把这“一班人”指挥好。如果这“一班人”动作不整齐，就休想带领千百万人去作战，去建设。当然，书记和委员之间的关系是少数服从多数，这同班长和战士之间的关系是不一样的。这里不过是一个比方。 <!--more--> ####二、要把问题摆到桌面上来 不仅“班长”要这样做，委员也要这样做。不要在背后议论。有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了。有问题而不摆到桌面上来，就会长期不得解决，甚至一拖几年。“班长”和委员还要能互相谅解。书记和委员，中央和各中央局，各中央局和区党委之间的谅解、支援和友谊，比什么都重要。这一点过去大家不注意，七次代表大会以来，在这方面大有进步，友好团结关系大大增进了。今后仍然应该不断注意。 ####三、“互通情报” 就是说，党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。这对于取得共同的语言是很重要的。有些人不是这样做，而是像老子说的“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，结果彼此之间就缺乏共同的语言。我们有些高级干部，在马克思列宁主义的基本理论问题上也有不同的语言，原因是学习还不够。现在党内的语言比较一致了，但是，问题还没有完全解决。例如，在土地改革中，对什么是“中农”和什么是“富农”，就还有不同的了解。 ####四、不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。 有些文件起草出来压下暂时不发，就是因为其中还有些问题没有弄清楚，需要先征求下级的意见。我们切不可强不知以为知，要“不耻下问”，要善于倾听下面干部的意见。先做学生，然后再做先生；先向下面干部请教，然后再下命令。各中央局、各前委处理问题的时候，除军事情况紧急和事情已经弄清楚者外，都应该这样办。这不会影响自己的威信，而只会增加自己的威信。我们做出的决定包括了下面干部提出的正确意见，他们当然拥护。下面干部的话，有正确的，也有不正确的，听了以后要加以分析。对正确的意见，必须听，并且照它做。中央领导之所以正确，主要是由于综合了各地供给的材料、报告和正确的意见。如果各地不来材料，不提意见，中央就很难正确地发号施令。对下面来的错误意见也要听，根本不听是不对的；不过听了而不照它做，并且要给以批评。 ####五、学会“弹钢琴” 弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动。但是，十个指头同时都按下去，那也不成调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要互相配合。党委要抓紧中心工作，又要围绕中心工作而同时开展其他方面的工作。我们现在管的方面很多，各地、各军、各部门的工作，都要照顾到，不能只注意一部分问题而把别的丢掉。凡是有问题的地方都要点一下，这个方法我们一定要学会。钢琴有人弹得好，有人弹得不好，这两种人弹出来的调子差别很大。党委的同志必须学好“弹钢琴”。 ####六、要“抓紧” 就是说，党委对主要工作不但一定要“抓”，而且一定要“抓紧”。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。伸着巴掌，当然什么也抓不住。就是把手握起来，但是不握紧，样子像抓，还是抓不住东西。我们有些同志，也抓主要工作，但是抓而不紧，所以工作还是不能做好。不抓不行，抓而不紧也不行。 ####七、胸中有“数” 这是说，对情况和问题一定要注意到它们的数量方面，要有基本的数量的分析。任何质量都表现为一定的数量，没有数量也就没有质量。我们有许多同志至今不懂得注意事物的数量方面，不懂得注意基本的统计、主要的百分比，不懂得注意决定事物质量的数量界限，一切都是胸中无“数”，结果就不能不犯错误。例如，要进行土地改革，对于地主、富农、中农、贫农各占人口多少，各有多少土地，这些数字就必须了解，才能据以定出正确的政策。对于何谓富农，何谓富裕中农，有多少剥削收入才算富农，否则就算富裕中农，这也必须找出一个数量的界限。在任何群众运动中，群众积极拥护的有多少，反对的有多少，处于中间状态的有多少，这些都必须有个基本的调查，基本的分析，不可无根据地、主观地决定问题。 ####八、“安民告示” 开会要事先通知，像出安民告示一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早作准备。有些地方开干部会，事前不准备好报告和决议草案，等开会的人到了才临时凑合，好像“兵马已到，粮草未备”，这是不好的。如果没有准备，就不要急于开会。 ####九、“精兵简政” 讲话、演说、写文章和写决议案，都应当简明扼要。会议也不要开得太长。 ####十、注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作 不论在地方上或部队里，都应该注意这一条，对党外人士也是一样。我们都是从五湖四海汇集拢来的，我们不仅要善于团结和自己意见相同的同志，而且要善于团结和自己意见不同的同志一道工作。我们当中还有犯过很大错误的人，不要嫌这些人，要准备和他们一道工作。 ####十一、力戒骄傲 这对领导者是一个原则问题，也是保持团结的一个重要条件。就是没有犯过大错误，而且工作有了很大成绩的人，也不要骄傲。禁止给党的领导者祝寿，禁止用党的领导者的名字作地名、街名和企业的名字，保持艰苦奋斗作风，制止歌功颂德现象。 ####十二、划清两种界限 首先，是革命还是反革命？是延安还是西安？有些人不懂得要划清这种界限。例如，他们反对官僚主义，就把延安说得好似“一无是处”，而没有把延安的官僚主义同西安的官僚主义比较一下，区别一下。这就从根本上犯了错误。其次，在革命的队伍中，要划清正确和错误、成绩和缺点的界限，还要弄清它们中间什么是主要的，什么是次要的。例如，成绩究竟是三分还是七分？说少了不行，说多了也不行。一个人的工作，究竟是三分成绩七分错误，还是七分成绩三分错误，必须有个根本的估计。如果是七分成绩，那末就应该对他的工作基本上加以肯定。把成绩为主说成错误为主，那就完全错了。我们看问题一定不要忘记划清这两种界限：革命和反革命的界限，成绩和缺点的界限。记着这两条界限，事情就好办，否则就会把问题的性质弄混淆了。自然，要把界限划好，必须经过细致的研究和分析。我们对于每一个人和每一件事，都应该采取分析研究的态度。 ###实践 ####一、要善于分摊任务 作为领导者要完成任务就不能**只**依靠自己，首先和你合作的一批人会有**各式各样**的能力，你**不可能每一项能力都比的同事强**，所以，你要完成任务就**不能所有事情都亲力亲为**。 你所需要做的是将合适的人放在合适的位置上，哪怕他的**能力还有所欠缺**，只要他有能力提升，能够在能**接受的时间、代价**去完成这个任务。 如果他完成的不好，你需要去沟通他为什么没法完成。 * 是时间给的不够？ * 是任务太难？ * 是不了解怎么实践？ 对于不同的困难，你给他不同的支持。 ####二、公开通报以及互通情报 一个团队风气快速下降的核心原因往往都是**藏着掖着**，在**背后议论**，且**不解决实际问题**。 我在工作中会将我每一次要做的内容如实的公布在我们的 slack 频道内，并且所有的讨论都会在**公开**的频道给所有人查阅。 如果和团队的其他同事产生了比较巨大的冲突，会选择开会去解决，开会解决后会**将处理的结果公示在频道下**。 > 谨记 > 必须记住开会不是为了吵架而设立的，是为了解决问题。 而另一前提是，整个团队所有人都必须要清楚明白： > 如果团队内能更快的达成共识，那么团队的整体效率的提升最终会反馈到每一个人身上，最直接的结果就是大家都可以得到合理的上下班时间，不内卷且高效的完成所有的任务。 另外重要一点就是互通情报，上文提到的公布在 slack 频道中就是其中的一种方式，你可以使用其他的方式： * confluence * 看板 * 周报 * 等等 形式不限，只要你能确保每一个的行为都能告知团队内的其他人，而其他人也能理解你一直在做什么事情就行，code review 也属于其中的一种，是一种**更弱**的互通方式。 只有通过交流，把彼此的认知相互交流，理解，才能最终取得`共同语言`，`共同语言`是**很重要的东西**，有了`共同语言`以后，一个团队可以产生**凝聚力**，**自发的**去维护整个项目的健康。 这样能发挥每一个人的`主观能动性`，而不是被动的去推动一个组员去完成。这样无论是对领导者，还是组员都是有益的。 ####三、不耻下问 不知道的就是不知道，要不耻下问，我有看到过不少领导者不懂装懂把团队带到沟里面去。 很常见的就是领导强制一定要用 xxx 方案来实现某个功能。 我们不需要懂所有的技术，如果不懂，那么就让你的同事解释，自己去学习，直到懂为止，你不需要做到精通，你需要恰到好处的理解这个东西是怎么运作的，怎么产生效果，依赖哪些东西就可以。 其次是要学会去采纳其他同事提出的意见，基于事实和客观规律去应用结果，而不是依赖主观偏好。 ####四、抓住重点 你作为管理者，必然会面对很多资源分配和调度的问题，对于资源分配和调度，最关键的问题是要把重要的资源放在核心问题上。并且要抓紧`核心问题`，除此以外维持项目健康度的内容不能放下。 至于什么是`核心问题`，最重要的一点是能带来收益的才是`核心问题`。譬如一个经典的问题： > 问题 > vue2 需要升级 vue3 么？ 站在一个技术人的角度，需要，因为未来长期来看 vue3 必然会占据整个市场的主体地位——这点是不容质疑的。 但是升级 vue3 是公司的核心问题么？恐怕不是！ 升级 vue3 能带来什么？对于公司而言除了增加2-3个月的无产出期、大量的人力占用、新增的大量 bug 意外，没有任何收益。 所以作为管理者，你需要的是调度的团队资源**优先去完成赚钱的项目**，在完成这样的项目以后再去考虑升级。 除此以外，你需要找到 升级 vue3 的**必要性**，这个必要性是站在公司角度的。比如你花费了 20 人天，但是未来的3个月内你能节省出 20人天来收回成本，那就是有效的。 ####五、落实的规范要严格执行 很多团队无法达成共识的很大原因是无法严格执行规范，你作为领导者首要的是**以身作则**，你必须要**实打实**的去完成团队制定的规范，严格的监督每一个团队成员的执行，并且要发动团队其他成员互相监督。 抓了不抓紧就没有意义，会丧失团队的凝聚力，会让团队制定的规则失去威信，最终整个项目快速劣化。 另外一点就是规范要让所有团队成员**一起**参与制定，并且要让**所有团队成员认可**，至少认可的这一个选项必须是满足所有团队成员底线的原则。这样才能让团队里面的所有成员执行。 > 原因很简单 > 你今天不执行别人在意这一条，别人就会踩到你在意的另一条咯～ ####六、数量很重要 作为管理者对于量的把控必须非常清楚，你必须要清楚你的每一个成员对于工作的量能达到什么水准，这样你才能灵活安排各个人的工作内容。如果你想做一个非常好的管理者，你甚至需要比他自己清楚他会花费多少时间完成一项任务。 数量的重要性还表现在维护上，你需要清楚的知道一个改动会影响的面有多大，产生的后续波动会有多广，这样才能提前**预估**出出问题的点可能在那些方面，减少错误的发生。 并且对于数量的敏感会让主动放弃一些不切实际的方案，比如：facebook 不会用 typescript 替换 flow。 ####七、提前准备会议内容 你在团队开会前切记让与会人员提前准备好会议内容，我很强调做一个新方案的时候使用 RFC 的方式去写，就是这一个目的。 通过 RFC 方式的编写，可以清楚的知道你要做的事情最终会是什么样子的，例如我强制要求大家对于底层执行的方案采用下面的方式去描述： - 概述 - 动机与思路 - 设计细节 - 争议与风险 - 备选方案 - 尚未解决的问题 所以不要急于开会，想清楚你要做什么。千万不要临时凑方案，另外对于方案还有很重要的一点是简明扼要，会也不要开的太久，按照我的经验，效率比较高的会一般不会超过45分钟，如果过长了一般有两种可能： 1. 没有做好拆分，讨论的任务太大 2. 扯远了或者产生了很大的分歧 如果讨论的任务很大，那么先讨论大的方向，然后拆分成若干的小任务依次讨论，执行，甚至可以执行后在继续讨论。 如果产生了很大的分歧，那么最重要的一点是停止继续争论，将争议记录下来，回去思考清楚以后在重新讨论而不是在会上抓着这个不放。 ####八、不要唯技术论 很多技术出身的领导者都习惯于唯技术论，**认为技术主导项目**。 > 说白了 > 就是手里有把锤子，看什么都是钉子。 唯技术论**很容易**将简单问题复杂化，开发者的心态上总会尝试追求完美，我们需要接受自己项目的不完美。我们需要跳出唯技术论，最简单有效的实践便是“**给问题做减法**”。 > 习惯于去问 > 这样做的目的是什么？要完成什么事情？ 这些问题就是为了给的目标做减法。 譬如很多人都会尝试提问：怎么样使用 xxx 方案完成 yyy 实现 zzz。 这样是不对的，不应该从使用什么方案为起点。技术是服务于业务的，应该考虑我们要实现 zzz 应该用什么样的方案。 哦，有 aaa，bbb，ccc 这样的方案，例如 aaa 可以完成 yyy 的功能，这样的思考路线才是正确的。 标签: none
刺鸟的荆棘树